Ключевые показатели эффективности деятельности организации

Как разработать систему ключевых показателей деятельности

Оценить результаты работы компании можно только в том случае, если акционеры четко сформулировали стратегические цели бизнеса 1 , разработана система ключевых показателей деятельности (Key Performance Indicators, KPI) и для каждого показателя определено его целевое значение.

Для создания системы ключевых показателей деятельности в компании потребуется последовательно выполнить следующие шаги.
Шаг 1. Выбор модели ключевых показателей деятельности.
Шаг 2. Определение KPI и распределение ответственности за выделенные показатели.
Шаг 3. Создание отчетности по ключевым показателям деятельности.

Рассмотрим подробнее, что предстоит сделать на каждом из перечисленных этапов.

Шаг 1. Выбор модели ключевых показателей деятельности

В мировой практике существует довольно много методов определения и группировки показателей (см. «Модели управления эффективностью компании» на с. 77). В России наибольшее распространение получил так называемый классический подход, а также система сбалансированных показателей (Balanced Scoreсard, BSC) 2 , разработанная в начале 90-х годов двадцатого века.

Классический подход основан на использовании преимущественно финансовых показателей, таких как экономическая добавленная стоимость (Economic Value Addеd, EVA 3 ; см. рисунок на с. 68) и рентабельность собственного капитала (Return on Equity, ROE).

Мнение эксперта
Юлия Исаева, старший консультант COGITO MC (Москва)

Даже если компания получает прибыль, это необязательно свидетельствует о том, что ее деятельность эффективна. Не менее важно, чтобы бизнес приносил доход, который покрывал бы затраты на инвестированный в него капитал. Для этого довольно удобно использовать в качестве ключевого показателя ROCE (Return on Capital Employed, рентабельность привлеченного капитала). Обычно он применяется в комплексе с WACC (Weighted Average Cost of Capital, средневзвешенная стоимость привлеченного капитала), поскольку превышение ROCE над WACC говорит о том, что бизнес действительно доходный. Можно выделить следующие этапы внедрения системы КПД, основанной на ROCE и WACC:

  1. Декомпозиция ROCE и WACC до ключевых показателей. Как правило, на уровень ROCE влияют рентабельность продаж и оборачиваемость активов. В свою очередь их значения зависят от величины выручки от продаж, себестоимости реализованных товаров, неоперационных доходов и расходов, налога на прибыль. Величина WACC зависит прежде всего от стоимости внешнего заемного финансирования.
  2. Расчет целевых значений показателей исходя из планируемого уровня рентабельности и распределение ответственности за их достижение среди менеджеров компании. Если за показатели, влияющие на ROCE, несут ответственность менеджеры различных подразделений компании, то задача снижения стоимости заемного финансирования для целей уменьшения WACC полностью относится к компетенции финансовой службы.
  3. Разработка политики управления и плана мероприятий по достижению поставленных целей. В отношении ROCE мероприятия будут теми же, что обычно осуществляются в рамках достижения одного из вышеназванных показателей, влияющих на ROCE. То есть для повышения оборачиваемости активов расширяются производственные мощности, вводится новое оборудование, меняется при необходимости технология, а также принимаются меры по контролю за дебиторской задолженностью, проводится анализ запасов и пр. Для повышения доходов от продаж могут потребоваться выход на новые рынки сбыта, изменение клиентской политики и ассортиментного портфеля и пр. С целью снижения стоимости заемного финансирования ведется поиск дешевых кредитных ресурсов в различных учреждениях, оцениваются кредитные и валютные риски, в дальнейшем заемные средства привлекаются по оговоренной ставке, например, не выше средней по рынку.
  4. Вводится система мотивации ответственных за показатели. Обычно величина премии зависит от процента исполнения заданного показателя.

Следует отметить, что модель оценки эффективности компании на основе ROCE и WACC может быть использована также при принятии решений о покупке бизнеса, отборе и оценке потенциальных объектов инвестиций, эффективности отдельных подразделений в структуре холдинга, а также для оценки бизнес-планов при открытии нового бизнеса.

    Порядок разработки системы ключевых показателей деятельности

    Дмитрий Хлебников, директор центра управления преобразованиями ОАО «ГМК «Норильский никель»
    При создании системы KPI можно предложить следующую последовательность действий.
    1. Определить объекты управления. Например, для ремонтных служб это будет состояние производственных фондов, а в качестве показателя эффективности можно выбрать соблюдение межремонтных интервалов.
    2. Определить процессы управления объектами. Самый простой пример — переделы в технологической цепочке. Каждый передел должен на выходе иметь какой-то продукт (результат), параметры которого можно измерить и при необходимости изменить процесс (технологию) получения этого результата.
    3. Разграничить такие процессы, то есть поставить жесткие границы там, где можно измерить состояние объектов управления.
    Возвращаясь к предыдущему примеру, измерители (приборы учета и контроля, первичный и управленческий учет) обычно устанавливаются на выходе из передела — на его границе.
    Интересно, что границы технологических переделов могут не совпадать с границами процессов и точками учета и контроля. В таком случае необходимо эти границы пересмотреть, с тем чтобы менеджер (ИТР, бригадир, мастер, специалист и т.д.) мог видеть результаты деятельности, за которые он несет ответственность, и управлять вверенным процессом.
    4. Выбрать методы измерений для контролируемых показателей. Так, межремонтные промежутки — показатель качества ремонтных работ. Однако на межремонтные промежутки влияет и соблюдение технологических режимов эксплуатации.
    Если данные требования не выполняются, это можно определить по показателям технологических режимов и снять ответственность с ремонтных служб за конкретную аварию. Контролируемым показателем может быть скорость выполнения операции, соответствие требованиям качества (взятие проб, тестирование) и пр.
    5. Спрогнозировать плановое состояние объектов управления. Обычно при этом исходят из того, что показатель «N» в определенный промежуток времени должен быть не ниже заданной величины.
    6. «Узаконить» систему измерений показателей, то есть закрепить периодичность и алгоритмы расчетов регламентами, технологическими картами, документацией системы контроля качества.
    7. Определить, каким образом будут приниматься управленческие решения о воздействии на процессы.
    8. Внедрить процедуры контроля эффективности принимаемых управленческих решений. Если выполнение описанных в регламентах действий не позволяет добиться желаемого значения ключевых показателей деятельности, то пересматриваются регламенты и не исключено, что и сами показатели.

Однако только финансовых показателей, используемых при управлении деятельностью компании, для реализации разработанной стратегии может быть недостаточно. Не менее важны для бизнеса развитие отношений с клиентами, управление персоналом, качество продукции, эффективность внутренних бизнес-процессов, внедрение и развитие информационных систем, то есть те аспекты деятельности, которым сложно дать стоимостную оценку. В рамках системы сбалансированных показателей выделяют четыре основных аспекта деятельности компании (четыре группы показателей), которые дают ответы на следующие вопросы:

  • как компанию оценивают акционеры («Финансы»);
  • как ее оценивают клиенты («Клиенты»);
  • каким образом можно добиться улучшения качества деятельности («Персонал»);
  • какие процессы могут обеспечить компании исключительное положение на рынке («Бизнес-процессы»).

Выбор в пользу классического подхода или системы сбалансированных показателей будет зависеть от уровня развития бизнеса. Система сбалансированных показателей дает более полное представление о деятельности компании. Однако для небольших предприятий больше подойдет классический подход, так как он не потребует существенных затрат на привлечение консультантов и внедрение информационной системы. В дальнейшем можно будет доработать созданную классическую систему ключевых показателей деятельности, включив в нее нефинансовые показатели.

    Личный опыт
    Дмитрий Хлебников, директор центра управления преобразованиями ОАО «ГМК «Норильский никель»

    Система ключевых показателей деятельности, состоящая из привычных для компании финансовых коэффициентов, статей доходов и расходов и т.д., представляет собой совокупность показателей, определенных для разных уровней управления и однозначно увязанных между собой. Применение подобной системы оправданно в том случае, если рынок монополизирован и нет необходимости оценивать удовлетворенность клиентов или эффективность бизнес-процессов. Несомненное преимущество подобных систем заключается в том, что они могут быть построены на данных первичного бухгалтерского учета. Главный недостаток — невозможно учесть трудно формализуемые нефинансовые показатели. Например, показатель «Удовлетворенность потребителя» достаточно сложно применить к модели экономической добавленной стоимости и еще сложнее оценить, так как он будет зависеть от многих факторов (внимательный персонал, дружелюбие, скорость реакции на запросы потребителей, качество выпускаемой продукции и т.д.). Поэтому для крупных стабильно развивающихся компаний, которым ежедневно приходится бороться с конкурентами, методология BSC — более подходящий вариант, так как позволяет учесть все аспекты деятельности предприятия. Кроме того, система сбалансированных показателей отражает состояние бизнеса с точки зрения инвестора: акцент делается на капитализации как главном факторе, характеризующем состояние компании.
    К существенным недостаткам системы BSC можно отнести то, что она рассчитана в первую очередь на топ-менеджмент и стратегическое управление. При внедрении возникают сложнейшие взаимосвязи между показателями. В итоге топ-менеджмент, оценивая показатели верхнего уровня, может идентифицировать возникновение проблем в компании, но понять причины, их вызвавшие, зачастую крайне сложно. Попытка детализации и декомпозиции показателей BSC (формализации логических связей), как правило, приводит к неоправданному усложнению системы показателей и утере преимуществ простой и прозрачной системы контроля состояния предприятия.

    Людмила Голубкова, директор по стратегическому развитию ЗАО «Фирма «Август» (Москва)

    В нашей компании не внедрялась BSC в ее хрестоматийном виде, скорее была создана именно система KPI. Выбор и балансировка показателей в ней производятся в рамках бюджета доходов и расходов. Бюджетное управление позволяет увязать общие финансовые цели компании с особенностями деятельности отдельных подразделений и планами их работы.


Рисунок. Пример дерева КПД

NOPLAT (Net Operating Profit Less Adjusted Taxes) — чистая прибыль от основной деятельности за вычетом скорректированных налогов;
ROIC (Return оn Invested Capital) — рентабельность инвестированного капитала;
IC (Invested Capital) — инвестированный капитал;
WACC (Weighted Average Cost of Capital) — средневзвешенная стоимость капитала.

Шаг 2. Определение KPI и распределение ответственности

Для того чтобы определить, какие ключевые показатели деятельности следует использовать менеджменту, необходимо:

  • выделить группы показателей и распределить ответственность менеджеров разных уровней управления за каждую из групп;
  • составить максимально детальный список показателей, используемых менеджментом;
  • выбрать показатели, которые в наибольшей степени характеризуют достижение стратегических целей;
  • формализовать алгоритмы расчета каждого из ключевых показателей деятельности.

Выделение групп показателей

Если компания использует классический подход к разработке системы ключевых показателей деятельности, то будут выделены такие группы показателей, как:

  • рентабельность;
  • ликвидность;
  • оборачиваемость;
  • финансовая устойчивость.

При этом ответственность за каждую из групп будет распределена между руководителями всех уровней управления. Например, за рентабельность бизнеса в целом будет нести ответственность генеральный директор, в то время как управление рентабельностью отдельных видов продукции должно быть передано руководителям подразделений.

При использовании модели показателей деятельности, в которую входят как финансовые, так и нефинансовые KPI, можно рекомендовать выделить следующие группы ключевых показателей деятельности:

  • финансово-экономические показатели для бизнеса в целом;
  • удовлетворенность клиентов;
  • основные и вспомогательные бизнес-процессы;
  • эффективность персонала.

После выделения основных групп показателей необходимо определить, кто будет отвечать за их выполнение. Пример распределения ответственности за выделенные группы показателей приведен в табл. 1.

Ключевые показатели эффективности деятельности предприятия

Рубрика: Экономика и управление

Дата публикации: 25.10.2016 2016-10-25

Статья просмотрена: 2146 раз

Библиографическое описание:

Жегалина А. С. Ключевые показатели эффективности деятельности предприятия // Молодой ученый. — 2016. — №21. — С. 358-360. — URL https://moluch.ru/archive/125/34461/ (дата обращения: 06.12.2019).

Эффективность деятельности организации в условиях рыночной экономики ориентирует его способность к финансовому выживанию, привлечению источников финансирования и их прибыльному использованию. Она может быть охарактеризована ключевыми показателями эффективности.

Основной целью разработки и внедрения, ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators — KPI) является создание эффективного инструментария для информационного обеспечения процесса принятия решений [1]. KPI — это инструмент, который анализирует эффективность деятельности предприятия, позволяет проводить контроль деловой активности сотрудников, подразделений и компании в целом и вывести организацию на новый уровень.

При разработке методов управления KPI-индикаторы классифицируются на: KPI имеющие стратегический характер; KPI имеющие нормативный характер.

Показатели стратегического характера показывают конкурентные преимущества организации. Высокие оценки работы по основным показателям деятельности стратегического типа в компании влекут за собой достижение стратегических целей. Каждый отдельный стратегический показатель деятельности организации отражает какой-либо аспект конкурентного преимущества [2].

Ключевые показатели деятельности нормативного типа имеют временный характер, т. е. связаны с каким-либо временным периодом. Исходя, из этого можно выявить, что если ключевые показатели стратегического типа отвечают за достижение цели, то ключевые показатели нормативного типа отвечают за решение задач, необходимых для достижения цели.

Так же необходимо учитывать, что отнесение показателя к стратегическому или нормативному типу зависит от выбранной руководителями стратегии компании. Если достижение целевых значений KPI, носящих стратегический характер, значительно изменяет положение компании, то значения KPI, носящих нормативный характер, нужно поддерживать на том или ином уровне в рамках выбранного краткосрочного периода. В качестве примера KPI, которые имеют стратегический характер, можно привести такие показатели, как «капитализация», «доля рынка», в то время как нормативный характер носят такие показатели, к примеру, как «коэффициент текучести кадров».

Данная классификация ключевых показателей деятельности является важной, потому что соотносится со структурой распределения финансовых и иных ресурсов компании для достижения цели.

С помощью системы KPI измеряются результаты работы предприятия в целом, отдельных подразделений и непосредственно сотрудников, а также мотивируется персонал на достижение требуемых результатов. С помощью данных индикаторов можно создать весьма эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании [3–5].

При разработке системы KPI следует учитывать определенные требования, которые предъявляются к каждому из коэффициентов:

‒ каждый коэффициент должен быть четко определен, тогда измерить его сможет любой пользователь. В том числе и сотрудник, результаты которого оцениваются посредством данного индикатора;

‒ утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы. Цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом;

‒ каждый из показателей должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке;

‒ показатели должны способствовать мотивации и росту эффективности персонала, а это напрямую связано с постановкой целей;

‒ показатели также должны быть сопоставимыми, то есть одни и те же показатели можно сравнить в двух подобных ситуациях;

‒ динамика изменения коэффициента должна иметь возможность быть представленной наглядно (графически), чтобы на основании результатов можно было делать выводы и принимать решения;

‒ каждый показатель должен нести смысл и являться базой для анализа.

Теоретических разработок в вопросе ключевых показателей деятельности немного. Методология разработки ключевых показателей деятельности в российских источниках носит преимущественно рекомендательный характер. На сегодняшний день не существует универсальных и единых для всех положений о том, как разрабатывать систему KPI в организации. Большинство авторов предлагают использовать свои методы, руководствоваться какими-либо правилами и принципами. Приведем общие сведения о методах, правилах и принципах разработки системы KPI в российских организациях, предлагаемых в настоящее время отечественными авторами.

Российский ученый Вихров А. А. [6] предложил ряд принципов: единство классификаторов для учета и планирования; возможность применения техники управленческого анализа; согласованность; привязка к центрам ответственности; нормализованность; полнота и прозрачность; однозначность и взаимоисключаемость. Рассмотрим подробнее некоторые из них.

  1. Принцип интеграции системы KPI и бюджета организации. Важность этого принципа в том, что цель каждой организации выражается в виде результата, которого должна достичь компания за определенный период времени. Достижение цели обеспечивается определенными ресурсами, в которые обязательно входит финансовая составляющая.
  2. Принцип регулярного и своевременного сбора данных. Заключается в том, что система ключевых показателей деятельности может дать положительные результаты в организации только тогда, когда необходимая информация набирается в полном количестве, отражает реальную ситуацию и постоянно, в установленные сроки.
  3. Принцип простоты. Разработанная система должна быть понятна любому работнику, сформулирована на корпоративном языке и пояснена каждому сотруднику компании.
  4. Принцип мотивации руководителя. Реализация разработанной системы KPI зависит в первую очередь от руководителя компании. Потому что пока руководитель компании заинтересован в разработке и внедрении системы, она действует. Но если у лидера пропадает интерес, эффективность падает, а со временем полностью утрачивается.

Контроль основных направлений деятельности позволяет концентрировать находящиеся в распоряжении у компании ресурсы на стратегически важных аспектах развития и в соответствии с этим создавать свою систему управления [7].

Использование KPI направлено на уточнение разработанной в ходе стратегического планирования системы целей. Поэтому на следующем шаге должны определяться количественные значения показателей. Анализ значений выбранных KPI в динамике позволит контролировать их исполнение и оценивать эффективность деятельности предприятия с точки зрения достижения поставленных целей.

Ключевые показатели деятельности (KPI)

Любая компания заинтересована в повышении эффективности бизнеса и работы персонала. Достижению этих целей во многом способствует внедрение количественно измеримых и надежных в оценке показателей – KPI ( Key performance indicators ).

Основным преимуществом системы, построенной на базе ключевых показателей, является ее универсальность. Она нацелена и на то, что бы повысить заинтересованность персонала в результатах деятельности компании. При разработке KPI учитывают специфику деятельности организации. Применять же KPI можно как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников. Кроме того, система KPI позволяет сопоставить однородные процессы, которые протекают в различных условиях. Также она дает возможность сравнить показатели по нескольким подразделениям за один и тот же период.

Основное преимущество систем KPI в том, что процесс принятия решений сводится к анализу данных, которые доступны в любой момент и представлены в заранее утвержденном формате.

Расчеты и применение KPI

Наиболее эффективно применять KPI в крупных компаниях розничной торговли, которые имеют разветвленную сеть. В этом бизнесе каждая торговая точка генерирует одни и те же бизнес-процессы. Это дает возможность топ-менеджменту головного офиса благодаря разработке простых показателей видеть различия в работе филиалов и предсказывать трудности. Более того, на базе этих показателей вполне возможно выстроить систему мотивации персонала. К тому же, постоянно сравнивая и анализируя результаты деятельности каждого из подразделений с высокой долей вероятности можно спрогнозировать тенденции развития бизнеса в целом.

Проще всего рассчитать финансовые показатели деятельности. На их основе строятся бюджеты подразделений, и в конечном итоге разрабатывается долгосрочная стратегия компании.

Простота расчетов финансовых показателей обеспечивается прозрачной формой представления финансовой или управленческой отчетности. Все необходимые данные содержатся в балансе и отчете о прибылях и убытках. Руководство может получить информацию за любой период настолько быстро, насколько это позволяет делать используемая система учета. На практике данное время составляет от трех-пяти дней до 20. Такой срок вполне приемлем для того, чтобы своевременно осуществлять управленческое воздействие.

Разработкой и сравнением показателей должен заниматься внутренний бизнес-аналитик, в силу необходимости предоставления точных данных. Он должен четко представлять все плюсы и минусы каждого из них. Ведь показатели, применимые для оценки топ-менеджера и бизнеса в целом, зачастую нельзя использовать для оценки какого-либо отдела. Это объясняется спецификой работы каждой структурной единицы. Например, для оценки руководителя центра ответственности подойдет показатель прибыли, остающейся в распоряжении организации до уплаты налогов и процентов ( EBIT – earnings before interest and tax ). Однако этот показатель совершенно неприменим для оценки работы менеджера отдела по работе с клиентами. Дело в том, что EBIT – исключительно финансовый показатель. Он характеризует эффективность ведения бизнеса, то есть напрямую зависит от доходов и расходов компании. Менеджер отдела по работе с клиентами напрямую на эти цифры не влияет. Оценкой его работы должен служить другой, нефинансовый показатель. Например, количество урегулированных претензий клиентов или процент этого количества к общему числу претензий.

Основные требования к KPI

Ценность системы показателей заключается не в мониторинге данных по принципу «посчитал-сравнил-забыл». Главное – она позволяет выявить закономерности развития бизнеса в целом или отдельных бизнес-процессов. Кроме того, показатели KPI используются в краткосрочном и долгосрочном бюджетировании. Ведь бюджет по своей сути – это совокупность финансовых показателей, ведущих компанию к выполнению заранее намеченных стратегических и тактических целей. Причем обычно главная из них — это получение прибыли, той самой EBIT , в соответствие с которой оценивается работа топ-менеджера. В этом и есть взаимосвязь системы KPI с бюджетированием. Но одной только связующей функцией поддержки бюджета система ключевых показателей не ограничивается. Помимо этого, KPI выполняют и другие функции, например:

  • позволяют оценить работу каждого работника или группы;
  • способствуют мотивированию персонала на результат;
  • повышают ответственность каждого работника за свой участок работы;
  • дают возможность развивать и улучшать наиболее перспективные направления бизнеса;
  • дают базу менеджменту для поиска «слабых» мест в бизнесе
  • в доступной и наглядной форме показывают влияние того или иного процесса на результат;
  • придают осмысленность каждому управленческому решению.

При разработке системы KPI следует учитывать определенные требования, которые предъявляются к каждому из коэффициентов:

Каждый коэффициент должен быть четко определен, тогда измерить его сможет любой пользователь. В том числе и сотрудник, результаты которого оцениваются посредством данного индикатора. Например, организация простейшего учета на рабочем месте менеджера по работе с клиентами способствует тому, что он легко может вычислить «свой» KPI , пользуясь данными, которые всегда под рукой.

Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы. Цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом.

Каждый из показателей должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке.

Показатели должны способствовать мотивации и росту эффективности персонала, а это напрямую связано с постановкой целей. Так, при выполнении отделом продаж плана по привлечению новых клиентов ( KPI – количество новых клиентов привлеченных за период), отдел может рассчитывать на дополнительную премию. При невыполнении плана, напротив, премия не выплачивается.

Показатели также должны быть сопоставимыми, то есть одни и те же показатели можно сравнить в двух подобных ситуациях. Например, средний чек ( KPI — отношение среднедневной выруч ки к количеству чеков за день) не может сравниваться в магазине, расположенном в городе областного масштаба, и магазине такого же формата, но находящемся в «глубинке».

Динамика изменения коэффициента должна иметь возможность быть представленной наглядно (графически), чтобы на основании результатов можно было делать выводы и принимать решения.

И, наконец, каждый показатель должен нести смысл и являться базой для анализа. На первый взгляд принцип банален, но он является основополагающим. К примеру, возьмем такой KPI , как отношение суммы расходов на содержание административного аппарата к общей массе прибыли. Формально, как ни странно, такой показатель удовлетворяет всем вышеперечисленным признакам: количественно измерен, может быть нормирован, представлен графически, показана динамика и так далее. Но задумаемся на секунду, в чем же его смысл и что такой коэффициент показывает? Конечно же, данный пример в гротескной форме показывает действие принципа соответствия формы к содержанию. Тем не менее, на практике при разработке KPI могут случаться подобные казусы. Особое внимание необходимо уделять внедрению новых индикаторов, вовлекая в процесс анализа экспертов. Ими могут быть руководители, а также наиболее подготовленные специалисты финансовых и коммерческих структур предприятий.

Примеры использования показателей

Помимо общепринятых показателей (как правило, финансовых), каждой компании придется выработать еще и собственные. Это связано с тем, что существует различная специфика бизнеса и различные цели, которые определяет собственник. Так, развивающийся бизнес может оцениваться по уже вышеупомянутому коэффициенту EBIT . А вот компанию, уже прошедшую период своего становления, можно оценить по уровню валовой прибыли ( Gross profit ) или, как вариант, по уровню прибыльности ( Gross Margin ). При этом, разумеется, анализируются и другие «сопутствующие» составляющие деятельности: административные, общие, маркетинговые расходы и т. д.

В заключение имеет смысл привести несколько наиболее распространенных KPI (см. таблицу). Они могут быть использованы для оценки того или иного руководителя или подразделения. Заполнив подобную таблицу для каждого из разрабатываемых показателей, менеджер любого уровня сможет найти ответ на вопрос о том, что же он хочет улучшить в своей работе или как использовать уже имеющиеся ресурсы более эффективно.

Ключевой показатель эффективности (KPI)

Ключевой показатель эффективности (KPI) – это показатель деятельности организации, который помогает компании достигать стратегические и тактические цели.

KPI является одним из инструментов, с помощью которого можно проанализировать, насколько эффективно работает персонал для достижения целей компании.

Используя ключевые показатели эффективности, организация получает возможность управлять процессом и вносить в него изменения, а также ставить цели перед персоналом и мотивировать сотрудников фирмы к достижению поставленных целей.

Для чего нужен KPI

В задачи KPI входит стимулирование сотрудников и их мотивация на достижение запланированных результатов.

Выделяют несколько видов KPI в связи со следующими результатами деятельности:

статья затрат – объем затраченных ресурсов в стоимостном выражении;

статья производительности – процент загрузки задействованных мощностей;

статья эффективности – показатели, характеризующие отношение одного показателя к другому (например, отношение выручки к затратам);

статья итогов – количественное выражение результата деятельности компании.

Также ключевые показатели эффективности можно разделить на два вида – оперативные и стратегические.

Оперативные показатели используются в текущей деятельности предприятия и его подразделений. Оперативные показатели позволяют компании ставить цели и задачи в зависимости от изменяющихся условий.

К оперативным показателям можно отнести показатели, характеризующие эффективность организации производства, объемы поставки сырья, качества изготавливаемой продукции.

Стратегические показатели отражают результат деятельности предприятия за текущий период. Стратегические показатели дают возможность компании скорректировать планы на следующий период. Стратегические показатели используются , например, при анализе денежных потоков, на основе которых рассчитываются основные стратегические показатели компании.

К стратегическим показателям можно отнести показатели эффективности деятельности предприятия (например, рентабельность).

Правила и принципы внедрения KPI

Правила и принципы внедрения KPI заключаются в следующем:

Правило «10/80/10» . Это означает, что компания должна иметь около 10 ключевых показателей результативности, до 80 производственных показателей и 10 ключевых показателей эффективности;

Принцип управляемости и контролируемости. Подразделению, ответственному за определённый показатель, должны быть выделены необходимые ресурсы на управление им, и полученный результат может быть проконтролирован;

Принцип партнерства. Для успешного решения задачи повышения производительности требуется установление эффективного партнерства между всеми заинтересованными лицами;

Принцип перенесения усилий на главные направления. Для повышения производительности труда требуется расширение полномочий сотрудников организации, повышение квалификации персонала, проведение тренингов, эффективное взаимодействие подразделений компании;

Принцип интеграции процессов оценки показателей, отчетности и повышения производительности. Должна быть создана интегрированная схема оценки показателей и отчетности, стимулирующая конкретные действия сотрудников компании. Для этого следует регулярно проводить совещания, которые по срокам зависят от сложности решаемых вопросов;

Принцип согласования производственных показателей со стратегией. Показатели производственной деятельности должны быть привязаны к текущим факторам успеха, составляющим сбалансированную систему показателей, и соответствовать стратегическим целям организации.

Преимущества KPI

К основным плюсам применения KPI можно отнести:

справедливость, прозрачность и сопоставимость результатов (руководству и персоналу становится ясно, кто из сотрудников предприятия сколько работает и сколько зарабатывает);

корректировка работы сотрудника по полученным низким показателям;

участие персонала в достижении поставленных целей организации;

контроль качества выполнения обязанностей.

Таким образом, преимуществом системы KPI является активная мотивация персонала на основе рассчитанных сопоставимых показателей.

Ключевые показатели эффективности в продажах

Ключевые показатели эффективности в продажах рассчитывают, исходя из следующих показателей:

прибыль от продаж;

процент бракованных изделий;

сумма оборотных активов;

Ключевые показатели эффективности в производстве

Ключевые показатели эффективности в производстве рассчитываются, исходя из следующих показателей:

производительность труда рабочих;

объем незавершенного производства и запасов;

прочие производственные расходы;

хранение готовой продукции.

Примеры KPI для представителей различных специальностей

Ключевые показатели эффективности (примеры)

Основная обязанность высшего звена управления компании заключается в создании стратегии, определении целей и задач предприятия. Реализация же этих целей возлагается на плечи сотрудников из структурных подразделений. Развитие компании может находиться под угрозой, если обмен информации между сотрудниками и руководством осуществляется плохо. В основном это происходит из-за информационной перегруженности руководства и невозможности рационально оценивать ситуацию на рабочих позициях. Это, в свою очередь, влияет на качество контроля за действиями персонала и осуществлением стратегии.

Влияние КПЭ на компанию

Если конкретные стратегические цели у персонала отсутствуют, а также нет достаточной мотивации, это приводит к тому, что сотрудники не имеют возможности определить правильный курс и не способны действовать во благо развития компании. Данная несостыковка часто приводит к расточительству ресурсов компании на осуществление задач, которые являются второстепенными. Такие проблемы возникают достаточно часто, и страдают от них многие предприятия по всему миру.

Самодостаточной стратегию предприятия назвать сложно. Стремления руководства заключаются в достижении целей с помощью постановки задач для персонала, а также качественного контроля за качеством выполняемых работ. В цепи элементов, которые необходимы для реализации этих целей, представляющих собой цикл управления, находятся два элемента:

  1. Руководство – персонал. На этом этапе руководство определяет задачи, доводит их до персонала в виде конкретных установок, и контролирует этот процесс, используя информацию, которую предоставляют сотрудники. После чего, в случае необходимости, задача корректируется и доводится до сведения работников.
  2. Персонал – руководство. Работники получают определенную задачу, необходимую для компании, начинают ее реализацию и сообщают руководству о том, насколько успешно она реализована. Далее сотрудники получают информацию от руководства о правильности своих действий и, в случае необходимости, корректируют их.

Именно поэтому многих современных предпринимателей интересует KPI (ключевые показатели эффективности), что это такое и чем может помочь в управлении. Ведь слабое звено в показанной выше цепи – это, собственно, связь между руководством и персоналом. Если в ее работе происходят сбои, то решения будут приниматься с учетом информации, которая неполноценна. По мнению некоторых руководителей, гарантия правильности принятых ими решений зависит от количества собранной информации. Но в данном случае это неправильное мнение, так как увеличивается время на оценку информации, да и ее количество совсем не отвечает за ее качество.

Инструменты управления

Любое руководство нуждается в инструменте, позволяющем получать для принятия решений качественную и адекватную информацию. Западные компании уже давно используют для этого ключевые показатели эффективности компании и систему сбалансированных показателей.

Под КПЭ рассматривают систему показателей (финансовых и нефинансовых), которые имеют влияние на качественное и количественное изменение результата работы персонала или результата, который ожидается. Она включает в себя коэффициенты каждого подконтрольного объекта, а также методику их оценки. Это позволяет сосредоточиться на достижении стратегических целей, базируясь на оценке эффективности работы организации.

Оценка ключевых показателей эффективности является именно тем инструментом, который может показать, насколько качественно проводится управление по отношению к результатам относительно поставленных целей с учетом стоимости и позиции компании на рынке. Стоит иметь в виду, что данный инструмент способен облегчить процесс принятия решений руководством благодаря полноценной и качественной информации, но он не может решать серьезные систематические проблемы организации. Такая методика не предоставляет готовых решений, она лишь выявляет область, в которой возникает проблема.

Переход на новые методы прогрессивного управления компанией обосновывается тем, что старые методы, включающие в себя наращивание масштабов и темпов производства, а также повышение качества продукции, не создают необходимую конкурентоспособность. Благодаря современным инструментам управления, организация может быстро среагировать на любое изменение, происходящее на рынке.

Основная задача, которую преследует система ключевых показателей эффективности совместно со сбалансированными показателями, заключается в том, чтобы перевести компанию в комплексный набор необходимых показателей, способных выделить основные элементы управления и измерения. Благодаря этому набору формируется стратегия организации, которая способна включить в себя все необходимые качественные и количественные характеристики, чтобы своевременно проинформировать рабочих о факторах, которые влияют на настоящий и будущий успех. Сформулировав результаты, которые следует достигнуть, организация не просто определяет цель, но и работает над условиями, позволяющими качественнее и быстрее прийти к ее реализации.

Важно не количество информации, а ее объективность, точность и актуальность, чтобы правильно провести все необходимые расчеты. Концепция сбалансированных показателей заключается в том, что для успеха стратегии не хватает традиционных финансово-экономических показателей. Чтобы решить задачи, нужно качественнее сбалансировать ключевые показатели эффективности деятельности с учетом различных плоскостей, дабы проводить контроль над факторами, имеющими влияние на эти показатели. Не стоит обращать много внимания на прошлые достижения, стоит проводить оценку будущих результатов. Если ориентировать показатели только на одну сферу деятельности, но это, несомненно, плохо отразится на конечном результате.

Внедрение системы

Для внедрения системы на предприятие существуют определенные этапы, которые следует выполнять последовательно. Нарушение этой последовательности может негативно отразиться на конечном результате.

Первый этап – формирование стратегии

В четко сформулированной стратегии должны быть описаны основные шаги, позволяющие достигнуть желаемых результатов и поставленных целей. Ее нужно разбить на конкретные инициативы, где будут выделены задачи для отдельных подразделений сотрудников. Благодаря этому происходит значительная экономия не только средств, но и времени.

Второй этап – определение ключевых факторов

Тут следует определить важнейшие факторы, а точнее, параметры аспектов хозяйственной и экономической деятельности, имеющих влияние на реализацию поставленных задач и осуществления стратегии. Эти факторы значительно отражаются на успехе.

Третий этап – ключевые показатели эффективности

Здесь определяют мероприятия, необходимые для того, чтобы стратегия успешно реализовывалась. В качестве инструмента для их определения используется КПЭ. Стоит выделить только самые чувствительные из них, при этом не используя второстепенных показателей. Они должны быть стимулирующими для персонала. Среди основных требований к системе ключевых показателей эффективности следует выделить:

  • Четкие ограничения количества показателей.
  • Они должны быть едиными для всей компании.
  • Возможность получения цифрового формата показателя.
  • Он должен быть напрямую связан с факторами, влияющими на успех.
  • Показатели должны стимулировать сотрудников выполнять цели, необходимые для организации.

Ключевые показатели эффективности: примеры

Возьмем, как пример, цех капитального ремонта скважин (КРС). Стратегической задачей для этой организации будет повышение уровня добычи продукта, что будет выражаться в дебете скважин и уменьшении факторов, провоцирующих потерю продукта и снижение его себестоимости. В связи с этим КПЭ стоит установить такое, чтобы оно отражало не только цели самой компании, но и затрагивало вопросы относительно конкретного подразделения. Если проводить ремонт, то происходит остановка работы скважины, следовательно, стоит учитывать издержки, вызванные остановкой.

Структура, которую имеют ключевые показатели эффективности по данному подразделению, может иметь такую структуру:

  • Время простоя скважин (упущенные возможности добычи).
  • Расчет средней продолжительности ремонтных работ (в соотношении фактические и плановые).
  • Расчет каждой удельной цены за тонну (в соотношении фактическая и плановая).
  • Расчет того, сколько проведено ремонтов (в соотношении фактических и плановых).
  • Затраты на ремонт (фактические и плановые).

Таким образом, используя KPI (ключевые показатели эффективности), примеры которых рассмотрены выше, идется поощрение сотрудников за сокращение затрат и увеличение добычи нефти. Это не только соответствует общим целям компании, но и влияет на качество работы конкретного подразделения.

Четвертый этап – работа со сбалансированной системой показателей

Данный этап предполагает разработку обобщенной системы, включающей в себя финансовые и нефинансовые показатели. Тут учитывается и объект контроля, и оценка факторов, влияющих на общую картину эффективности работы предприятия.

Пятый этап – подбор технического решения для внедрения инструмента

На этом этапе определяют источник данных, посредством которого будут наполняться показатели, он должен удовлетворять все условия надежности получаемой информации. Необходимо предварительно создать стратегию, позволяющую внедрить новый инструмент управления. Определиться с целями, учитывая, насколько положительно они отразятся на состоянии компании. Также необходимо настроить информационный поток, чтобы правильно рассчитывать все показатели. Есть еще много моментов, необходимых для реализации основных целей и задач организации, с которыми помогут справиться ключевые показатели эффективности.

Читать еще:  Как найти ОКВЭД организации по ИНН
Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector